培訓是一項戰(zhàn)略投資，像其他投資一樣有投入產(chǎn)出。但為什么在一些企業(yè)，參加培訓，尤其是外出培訓卻成為一種變相的職工福利或待遇，一次外出旅游的機會？改變這種現(xiàn)狀的關(guān)鍵在于——

    許多以教材為主的印刷企業(yè)，經(jīng)過前一段緊張的旺季生產(chǎn)，目前不約而同相繼進入生產(chǎn)淡季，照慣例要舉辦一系列的培訓。

    五大誤區(qū)——失敗

    重視程度和認識程度不到位。如果是重技能提高輕工作態(tài)度、忠誠、企業(yè)文化等方面的培訓，極易淪為相對“高端”免費的企業(yè)“培訓基地”。不僅本企業(yè)因此支付的培訓投入隨著員工的離職而浪費，而且會因人才流失削弱本企業(yè)的市場競爭力，卻增強了對手的競爭力。

    培訓目的不明確。一是培訓實施面的不明確，沒有認識到應該為企業(yè)現(xiàn)在和將來的經(jīng)營目標而培訓。二是缺乏對培訓需求的合理分析，培訓計劃設(shè)計僅僅滿足于員工的培訓要求，卻忽視了印刷企業(yè)的發(fā)展需求。三是慣例式的培訓，無論組織者還是參與者都是抱著一種完成任務(wù)的心態(tài)。

    缺乏整體規(guī)劃。企業(yè)經(jīng)營者想起什么就培訓什么，或者目前流行什么，就培訓什么，甚至采取一刀切——所有的人參加同樣的培訓方式；沒有一個專門的部門進行事先的整體計劃和協(xié)調(diào)，東一榔頭，西一棒錘。

    培訓方法選擇不當。一是未針對不同的培訓內(nèi)容選擇適當?shù)呐嘤柗椒�，二是未針對不同的培訓對象確定恰當?shù)呐嘤柗椒ê图记�，只習慣于采用千篇一律的滿堂灌方式。

    對培訓效果缺乏監(jiān)督、考核和評估。對培訓的效果評估僅處于一個最基本的層次上——反應層次，也就是說只是對于當時培訓的現(xiàn)場狀況，如培訓的組織、培訓講師的表現(xiàn)等最為表層的東西進行考評，而該培訓對員工行為的影響，甚至對于企業(yè)整體績效的影響往往并未跟蹤評估。

    這些誤區(qū)都會導致企業(yè)培訓費用被白白地浪費，或者沒有達到預期目標。

    有效培訓——成功

    印企在培訓上遇到的問題，并不是培訓本身的錯，因此，如果企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)在培訓上有問題，不應該簡單地削減培訓費用。正確的做法是反思培訓上的做法有哪些不合適的地方，并加以改進，使培訓真正成為企業(yè)騰飛的推進劑。

    重新認識培訓。首先，培訓是企業(yè)在人力資源上的重要投資，像其他的投資一樣有投入產(chǎn)出。培訓是印刷企業(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，提高員工能力、改善員工態(tài)度、傳承企業(yè)文化、增強企業(yè)凝聚力等都可以通過培訓來達到。第二，要使培訓真正能為企業(yè)的發(fā)展起到作用，就必須認真地從企業(yè)發(fā)展目標入手，做好培訓的規(guī)劃并有效地對培訓的整個過程實施管理和評估、考核。第三，對員工來說，如果在本企業(yè)有良好的發(fā)展機會，沒有誰愿意跳來跳去。因此，企業(yè)經(jīng)營者在確定員工培訓規(guī)劃時，要把企業(yè)核心價值觀、經(jīng)營目標、企業(yè)文化內(nèi)涵的培訓納入培訓體系，同時也要把員工職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓管理系統(tǒng)中。

    將培訓作為基礎(chǔ)性工程。印企在市場上拼搏，培訓猶如行軍打仗的“糧草”。“糧草”的目標是保證行軍打仗的需要，培訓的目標是要保證企業(yè)在市場上發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

企業(yè)的戰(zhàn)略應是制定長期培訓規(guī)劃的出發(fā)點，經(jīng)營目標則是制定短期培訓計劃的基礎(chǔ)。如果能從一份培訓計劃窺視到該企業(yè)的發(fā)展目標，無疑這個培訓計劃是成功的。
    強化對培訓的支持力度。企業(yè)培訓活動的驅(qū)動力來自員工和企業(yè)的需求，當員工的目標和企業(yè)目標相融合時，就可以實施培訓。而員工參與培訓的拉動力來自企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展機會、晉升機會或薪酬激勵；對企業(yè)來說，其拉動力則來自績效和人力資源素質(zhì)、能力的提高，從而使企業(yè)的競爭能力增強。反過來，這些拉動力又變?yōu)轵?qū)動力，分別滿足了員工個人的需求和完成了企業(yè)的經(jīng)營目標，真正實現(xiàn)“要我學”向“我要學”的轉(zhuǎn)變。

    合理安排培訓階段。首先，應該確定和安排正確的培訓階段。態(tài)度是做好工作的基石，是學習知識與技能的內(nèi)驅(qū)力源泉；知識是由態(tài)度轉(zhuǎn)化為技能的橋梁，正確的態(tài)度與充分的知識，如果缺少其中任何一項，都不可能得到較高的技能。合理的培訓階段應該是：培養(yǎng)態(tài)度→傳授知識→訓練能力。其次，針對態(tài)度、知識及技能三個不同層面的培訓，應選用不同的培訓方式。如態(tài)度培訓可采用體驗式培訓法、談心法（傾聽學員的牢騷）、情景模擬法等，切忌說教式；知識培訓則可采用多媒體或公開課形式，如講授式、案例式、互動式等；最好的技能提升培訓方式是互動訓練，包括情景模擬、實戰(zhàn)模擬、沙盤模擬等，切忌像知識培訓那樣采用講授式。

    挖掘利用好現(xiàn)有培訓資源。合理選擇和確定培訓課程、培訓師和參訓人員，提高培訓費用的投入產(chǎn)出比。培訓成本不僅應當包括培訓師的講課、資料和外派培訓的直接費用，還包括培訓期間公司培訓組織者、參訓者的工資福利，因培訓產(chǎn)生的工作生產(chǎn)損失、外派培訓時的差旅費等。選擇內(nèi)部資深員工做培訓師，既能節(jié)省外聘培訓師的高額講課費用，又能結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點和方式、目標市場的狀況，進行針對性培訓。

    及時進行訓后跟蹤訓練。多數(shù)企業(yè)培訓后很少進行跟蹤訓練。成人學習的特點之一就是“忘得快”。培訓后如不及時進行培訓成果的轉(zhuǎn)化訓練，所學的東西很快就會遺忘殆盡。所謂“聽聽而已，很快忘記；用心去看，就能記��；親自動手，心領(lǐng)神會。”由此可見培訓過后互動訓練的重要性。

    加強培訓結(jié)果的監(jiān)控和考核。人力資源部門對于培訓結(jié)果進行反映層次和學習層次的監(jiān)控和考核，在某種程度上可以了解整個培訓過程的進行情況，為培訓方式、培訓師的選擇和組織工作等提供進一步改進的意見；印企老總應重點關(guān)注員工所學的知識有沒有在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮作用，發(fā)揮的作用是大是小，即行為層次和效果層次的監(jiān)控與考核。行為層次的評估有效的做法是在每次培訓結(jié)束時，要求參訓員工根據(jù)培訓時所學的內(nèi)容，制定下一階段的行動方案，印刷并在一段時間后對員工行動情況進行評估、考核。