商業(yè)模式是否成熟決定了數(shù)字出版企業(yè)的興衰成敗，了解與認識數(shù)字出版的商業(yè)模式對從事數(shù)字出版工作具有一定的借鑒意義。我們以往只注重對數(shù)字出版的贏利模式研究，忽視了對數(shù)字出版企業(yè)起決定作用的商業(yè)模式的研究。如果一個數(shù)字出版企業(yè)沒有形成自己的商業(yè)模式，是很難實現(xiàn)贏利的，當然也無法建立其贏利模式。因此商業(yè)模式的研究對數(shù)字出版的發(fā)展更具指導意義。
對于商業(yè)模式多數(shù)人公認的定義是：“為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務, 達成持續(xù)贏利目標的組織設計的整體解決方案。”商業(yè)模式包括的要素很多，其基本要素包括客戶價值、贏利模式、關鍵資源、關鍵流程四個方面。
在商業(yè)模式的要素或者其子要素中，有一個要素或者幾個要素具有突出優(yōu)勢，起著決定作用，能帶動整個商業(yè)模式正常運營，我把這種優(yōu)勢稱作核心優(yōu)勢。
如果商業(yè)模式的核心優(yōu)勢能夠充分發(fā)揮，其他要素的功能能夠正常發(fā)揮，商業(yè)模式就可以正常運營。如果在特定環(huán)境下某一要素的功能受到限制，商業(yè)模式的鏈條就有可能斷裂。
營銷帶動型
——以漢王科技為代表
到目前為止?jié)h王科技為其客戶提供的價值到底是什么，還沒有得到目標客戶的普遍認同。把電子書作為禮品，靠賣電子書硬件賺錢是漢王科技的主要贏利模式，在市場競爭日趨激烈的情況下，單靠賣硬件很難持續(xù)贏利。在關鍵資源方面漢王科技有10萬種圖書的內(nèi)容資源庫——漢王書城，但其中在市場上流行的主流品種不夠豐富，對客戶的吸引力有限。臺灣元太公司壟斷了電子紙的生產(chǎn)技術，但漢王科技的電子書缺乏不可模仿的關鍵核心技術，其電子書閱讀器的市場競爭優(yōu)勢并不突出。
漢王科技取得成功的核心優(yōu)勢在于其關鍵流程中強大的營銷攻勢。借助電子書在國外興起的大趨勢，漢王科技較早介入電子書生產(chǎn)，并借助在中央電視臺黃金時段投巨資做廣告、聘請著名電影演員許晴為形象代言人、砸碎蘋果冰雕開啟破冰之旅等強勢營銷手段迅速占領了國內(nèi)電子書市場，成為國內(nèi)電子書銷量最大的廠商。2009年中國電子書銷量約為40余萬臺，漢王科技的電子書銷量占比達90%。從以上分析我們可以看出漢王科技的商業(yè)模式中其營銷環(huán)節(jié)是做得最好的，其商業(yè)模式是在營銷的帶動下正常運轉(zhuǎn)的，我把這種商業(yè)模式稱為營銷帶動型。
然而，由于強勢營銷沒能帶動內(nèi)容資源的進一步豐富，缺乏優(yōu)質(zhì)海量內(nèi)容的內(nèi)容平臺成為漢王科技這個木桶的最短的那一塊木板，導致漢王科技的商業(yè)模式殘缺，進一步導致產(chǎn)品的市場競爭力疲軟，其業(yè)績下滑就不難理解。
漢王科技目前正在改變經(jīng)營策略，把主要精力放到內(nèi)容資源平臺的建設上，著力打造漢王書城，希望其商業(yè)模式以內(nèi)容資源為主導，對此我們充滿期待。
渠道帶動型
——以亞馬遜為代表
亞馬遜提供給客戶的價值是低價，即客戶可以以較低的價格獲得更多的內(nèi)容，這是亞馬遜在市場競爭中獲勝的法寶。
亞馬遜的贏利模式是內(nèi)容平臺加電子書終端，既賣終端也賣內(nèi)容，通過銷售Kindle，銷售更多的電子書。
亞馬遜的關鍵資源是其擁有一個2600多萬種圖書的內(nèi)容平臺，這個內(nèi)容平臺匯集了美國各出版集團出版的暢銷書與常銷書�？蛻糍徺I一部Kindle就基本上可以讀到美國主流的圖書品種。
亞馬遜的關鍵流程是擁有一個完整的網(wǎng)絡銷售渠道，包括高效的配送體系、支付體系與具有網(wǎng)絡消費習慣的受眾群，這是決定亞馬遜商業(yè)模式成功的決定性因素，也是亞馬遜的核心優(yōu)勢所在。亞馬遜不是最早生產(chǎn)電子書的企業(yè)，其生產(chǎn)的電子書在技術上也并非不可超越，早在2000年遼寧出版集團就與美國的秦通公司合作推出了掌上電腦，比亞馬遜推出Kindle要早7年。然而亞馬遜卻是第一個使電子書被廣大讀者接受的企業(yè)，其推出的Kindle開辟了數(shù)字出版B2C銷售模式的先河，在數(shù)字出版史上具有劃時代的意義。亞馬遜的成功源于其內(nèi)容平臺加終端的贏利模式，但其長期培育出來的網(wǎng)絡銷售渠道對贏利模式的形成起著至關重要的作用�？恐鴵碛星纼�(yōu)勢，它可以很容易和出版商合作，獲得大量的內(nèi)容資源，同時也靠著這個渠道使Kindle能被更多的讀者接受�？恐纼�(yōu)勢，亞馬遜一直掌握著電子圖書的定價權，把每本電子書都定價為9.99美元，這種低價策略為電子書的興盛作出了一定的貢獻。亞馬遜甚至敢于把要求提高電子書價格的麥克米蘭出版公司的紙質(zhì)書和電子書全部下架，后來雖然由于蘋果iPad的挑戰(zhàn)，亞馬遜被迫放棄了電子書的定價權，但亞馬遜的渠道優(yōu)勢依然不可忽視，亞馬遜正在憑借其渠道優(yōu)勢企圖擺脫傳統(tǒng)出版商，直接出版電子書。據(jù)媒體報道，作家約翰·洛克在亞馬遜自助出版的電子書銷量已達100多萬冊。這對傳統(tǒng)出版商形成的沖擊是顯而易見的。
美國巴諾書店的電子書業(yè)務、中國新華文軒的九月網(wǎng)、新華傳媒的數(shù)字出版內(nèi)容運營平臺也屬于營銷帶動型。但新華文軒與新華傳媒屬于地方發(fā)行集團，渠道優(yōu)勢有限，打造電子書運營平臺須付出更多的努力，但如果其能將自我優(yōu)勢發(fā)揮充分的話，也并非沒有成功的可能。2011年6月著名網(wǎng)絡書店當當網(wǎng)宣布將介入電子書分銷業(yè)務，其未來前景值得期待。
多要素融合帶動型
——以蘋果公司為代表
蘋果公司的iPad、iPhone帶給客戶的價值是一種全新的閱讀體驗。
蘋果公司的贏利模式是通過平臺加終端的模式，既賣終端也賣內(nèi)容。
蘋果公司的關鍵資源是有企鵝出版集團等五大出版集團為其提供內(nèi)容，許多知名期刊、報紙也紛紛通過蘋果應用商店銷售，新聞集團董事長兼首席執(zhí)行管默多克專門為蘋果應用商店定制了通過蘋果應用商店獨家出售的電子報紙《The Daily》，中國的許多報紙、雜志也紛紛通過蘋果應用商店銷售。
在關鍵流程上蘋果公司較早采用定價制，允許出版商對電子書、報、刊自主定價，自己只收30%的提成，定價制的實行使得蘋果公司很容易地獲得了出版商的支持，在與亞馬遜的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。
蘋果公司的核心優(yōu)勢不只在其技術，不只在其平臺，不只在其營銷，而在于其善于融合，善于將創(chuàng)新的技術與豐富的內(nèi)容融合在一起，將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與出眾的營銷融合在一起，將新鮮的閱讀體驗與休閑的娛樂功能融合在一起。比如說觸摸屏技術并非蘋果公司所發(fā)明，但蘋果公司卻將觸摸屏技術成功地運用到iPad上，使得iPad比手提電腦更為簡捷與有趣。蘋果公司善于取百家之長并加以融合創(chuàng)新，使其成為全球最偉大的公司。
iPad、iPhone以其集合了閱讀、游戲多種功能的優(yōu)勢為客戶創(chuàng)造出了新的體驗，受到客戶歡迎，迅速占領了全球市場，這為其快速整合內(nèi)容資源奠定了基礎，內(nèi)容資源的整合又助推了iPad、iPhone的暢銷。
技術帶動型
——以谷歌公司為代表
谷歌帶給客戶的價值是便利的價值，谷歌不生產(chǎn)價值，但它能通過搜索把客戶最需要的內(nèi)容送到客戶手中，給顧客帶來了便利價值。
谷歌的贏利模式是為客戶免費提供搜索服務，通過廣告贏利，谷歌可以通過客戶搜索的關鍵詞了解客戶的需求，為客戶匹配最適合客戶的廣告，做到廣告精準投放。谷歌數(shù)字圖書館也提供圖書與雜志收費下載，但與其廣告收入顯然無法相提并論。
谷歌的關鍵資源體現(xiàn)在其建構(gòu)了一個具有上千萬冊圖書的數(shù)字圖書館，擁有了大量內(nèi)容資源，客戶可以非常便捷地搜索到他想要的圖書。
谷歌的關鍵流程之一是非常注重與出版商的合作。谷歌在與出版商的合作中，只提取10%的分成，90%的收入歸出版商，這使其在與蘋果公司爭奪內(nèi)容資源方面具備了一定的優(yōu)勢。
谷歌的核心優(yōu)勢在于其關鍵技術資源方面擁有全球一流的搜索技術，憑借技術優(yōu)勢谷歌集聚了大量內(nèi)容資源，可以非常便捷地為客戶服務，確保商業(yè)模式正常運營。
終端帶動型
——以中國移動浙江閱讀基地為代表
在客戶價值方面中國移動浙江閱讀基地可以為客戶提供隨身閱讀的樂趣。
浙江移動的贏利模式是通過付費下載內(nèi)容或者包月付費實現(xiàn)贏利。
在關鍵內(nèi)容資源方面主要有中國出版集團、中信出版社、浙江聯(lián)合出版集團等傳統(tǒng)出版機構(gòu)以及盛大文學、中文在線等網(wǎng)站共數(shù)百家內(nèi)容提供商為其提供內(nèi)容，其內(nèi)容平臺藏書已超過20萬冊。
在關鍵技術資源方面，中國移動手機閱讀基地投入了大量資金進行平臺和產(chǎn)品技術的研發(fā)，目前已打造了一個能支持最多600萬人同時在線閱讀、容量達100萬冊圖書的綜合性閱讀平臺，以及一條涵蓋手機WAP、手機客戶端、電子書、平板電腦、互聯(lián)網(wǎng)門戶在內(nèi)的完整產(chǎn)品線。
在關鍵流程上浙江移動閱讀基地針對不同的閱讀群體，設計了不同的主題書包進行包月銷售，比如針對農(nóng)民工推出低資費書包，針對青少年推出教育、勵志類書包，針對體育愛好者推出世界杯主題書包等。
浙江移動閱讀基地的核心優(yōu)勢主要體現(xiàn)在其背靠中國移動龐大的無線運營網(wǎng)絡及手機終端隨身攜帶的特點和手機閱讀完備的支付體系。這是決定浙江移動閱讀基地能夠快速崛起的根本因素，是其他數(shù)字出版企業(yè)無法獲得的先天優(yōu)勢。
中國電信的天翼閱讀基地、中國聯(lián)通的沃書城的商業(yè)模式也屬于終端帶動型。
內(nèi)容資源帶動型
——以愛思唯爾集團為代表
愛思唯爾的核心價值在于能為客戶提供科研信息服務，使客戶能夠方便地檢索到所需的科研成果。
愛思唯爾的贏利模式是以B2B的模式把科技成果以數(shù)據(jù)庫形式銷售給科研與教學單位。
愛思唯爾的關鍵資源在于擁有《柳葉刀》等2000多種世界一流的科技醫(yī)藥期刊。
愛思唯爾的關鍵流程是先低價營銷，后提高價格獲利。
中國的同方知網(wǎng)、萬方數(shù)據(jù)網(wǎng)、龍源期刊網(wǎng)、阿帕比、超星、書生等公司的商業(yè)模式都是由內(nèi)容資源主導的。內(nèi)容資源主導的數(shù)據(jù)庫的商業(yè)模式能否正常運營的關鍵在于其擁有資源的價值。愛思唯爾的核心優(yōu)勢在于其提供的資源是世界一流的，不可替代的。憑借其科技資源的不可替代性，愛思唯爾的數(shù)據(jù)庫近年來不斷大幅漲價，中國的高校及科研機構(gòu)面對漲價無能為力，只有被動接受。美國約翰·威立公司的數(shù)據(jù)庫只有將近500種期刊及一些其他內(nèi)容資源，但由于其內(nèi)容的權威性與不可替代性依然廣受歡迎，而我國的一些數(shù)據(jù)庫由于資源重復等原因，即使數(shù)量眾多，價格低廉，銷售狀況也不能令人滿意。
資本運作帶動型
——以盛大文學為代表
盛大文學帶給客戶的價值整體上可以說是娛樂休閑。
盛大文學的贏利模式是銷售電子書與付費閱讀網(wǎng)絡小說。
盛大文學的關鍵資源是擁有起點中文網(wǎng)等文學網(wǎng)站及一些傳統(tǒng)圖書資源，并且欲建造云圖書館以便集聚更多的內(nèi)容資源。
盛大文學在關鍵流程上采用了低價策略，當其他電子書廠商生產(chǎn)的電子書價格在數(shù)千元時，盛大文學的電子書率先降到999元，目前已降至499元。
盛大文學的核心優(yōu)勢并不體現(xiàn)在其電子書生產(chǎn)技術上，而是體現(xiàn)在其資本運作能力上，盛大文學憑借大股東的強大資本實力，連續(xù)并購了榕樹下等數(shù)家文學網(wǎng)站，整合了90%以上的網(wǎng)絡文學資源，這為其發(fā)展壯大奠定了基礎。無論其通過版權運營介入游戲、影視，還是介入電子書生產(chǎn)與銷售主要是憑借這部分網(wǎng)絡文學資源。盛大文學產(chǎn)生于資本運作，成長于資本運作，可以說是在資本運作方面比較成功的典范，我們說沒有資本運作就沒有盛大文學，從一定角度來看是可以成立的。
從以上對數(shù)字出版的商業(yè)模式的分析可知：數(shù)字出版的商業(yè)模式源自自身核心優(yōu)勢的自然生長。任何一家企業(yè)要想介入數(shù)字出版首先要了解自己具有哪些方面的優(yōu)勢，根據(jù)這些優(yōu)勢該采用何種商業(yè)模式。技術提供商無疑應該發(fā)揮其技術的優(yōu)勢，在閱讀終端與內(nèi)容平臺建設上創(chuàng)造出自我的特色，從而聚集起相應的內(nèi)容資源。內(nèi)容提供商應該努力提高內(nèi)容的價值，使其具有不可替代性，從而在數(shù)字出版中占據(jù)主導地位。渠道運營商應該考慮如何憑借渠道的優(yōu)勢介入數(shù)字出版，建立自我的商業(yè)模式。
脫離自我的優(yōu)勢介入數(shù)字出版，必將難以獲得成功，或者要想成功須付出較大的代價。
