三十年前臺(tái)灣紙箱行業(yè)年?duì)I業(yè)額在5,000萬元左右的企業(yè)比比皆是，而三十年后的今天，有的已淘汰出局，多數(shù)企業(yè)年?duì)I業(yè)額在2~5億元之間停滯不進(jìn)，但是有的卻脫穎而出，加入年?duì)I業(yè)額過百億元的企業(yè)俱樂部，其差距有如天壤之別，并值得業(yè)界去探究與思索。
近十年來，可以說是臺(tái)灣紙器業(yè)界的黑暗時(shí)期，獲利逐年減少，虧損的窘?jīng)r屢見不鮮。究其原因是在十年前，小型的紙箱廠市場(chǎng)占有率高達(dá)70%以上，掌握了市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，而且對(duì)上游原紙的售價(jià)壓得很低，使原紙供應(yīng)商感到自己產(chǎn)品的售價(jià)無法控制，紛紛投資開辦紙箱廠，造成頗多小型紙箱廠被紛紛淘汰出局。
然而近年來，紙箱行業(yè)在包裝市場(chǎng)上已經(jīng)有相當(dāng)高的份額，照理說，其已能左右市場(chǎng)，獲利應(yīng)可回升，但是人們并未因市場(chǎng)占有率提升而改變策略，尚仍迷戀于銷售量及業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，一味只追求達(dá)到經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量。市場(chǎng)占有率升至一定比例之后，理應(yīng)考慮舍棄舊有的思維和策略，因?yàn)檫^去所追求的業(yè)績(jī)與售量，對(duì)今天而言，其重要性已經(jīng)降低。反觀鄰近的日本，于1990年就對(duì)業(yè)績(jī)及市場(chǎng)占有率的提高有所調(diào)整，改用“利潤(rùn)主義”為支配業(yè)界思維主要方向。經(jīng)濟(jì)步入低成長(zhǎng)時(shí)期，如何獲利生存已成為業(yè)界最關(guān)注的課題，經(jīng)營(yíng)不能出現(xiàn)利潤(rùn)，終究一切都將付諸東流。
臺(tái)灣紙箱行業(yè)為傳統(tǒng)工業(yè)，只有很薄的利潤(rùn)，偏偏同業(yè)又在互相削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，自相殘殺，致力于產(chǎn)品附加價(jià)值的提升，而危機(jī)意識(shí)的缺乏，更是業(yè)界的最大隱憂。若再加上害怕改革的心態(tài)，更是雪上加霜，紙箱行業(yè)理應(yīng)棄除鴕鳥心態(tài)，并呼吁同業(yè)實(shí)行共同發(fā)展的策略，才能找出更好的想法和做法，迎接改變，研究策略，挑戰(zhàn)獲利，扭轉(zhuǎn)無利可圖的局面，在紙箱行業(yè)滄桑的歷史中留下光榮的一頁。
1970年以前
在臺(tái)灣的瓦楞紙箱業(yè)，被稱為“草創(chuàng)期”，那時(shí)候是生產(chǎn)效率低、利潤(rùn)高的時(shí)代。機(jī)會(huì)創(chuàng)造利潤(rùn)，以生產(chǎn)掛帥，是以交貨期為核心的競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)30%上下。草創(chuàng)期由于原料品質(zhì)不穩(wěn)定，設(shè)備誤差大，人工操作效率差，損耗大，但因?qū)儋u方市場(chǎng)，產(chǎn)品仍供不應(yīng)求，沒有客戶要求品質(zhì)的壓力，故以交貨迅速為依托來決定訂單量，供貨速度快的廠商就掌握優(yōu)勢(shì)，可說是“以交期為主的競(jìng)爭(zhēng)”，雖然損耗高、效率低，但獲利相當(dāng)高。
設(shè)備
1、損耗：紙板15%以上，紙箱20%以上。
2、由幅寬1.4m的電熱糊叉式單面瓦楞機(jī)，平均車速15米/分以下，發(fā)展為1.4米、1.5米、1.6米蒸氣糊叉式雙面紙板線，平均車速50米/分以下。
*當(dāng)時(shí)企業(yè)把制膠配方列為公司機(jī)密，調(diào)整糊叉需靠有經(jīng)驗(yàn)技術(shù)人員，更換原紙靠人工搬運(yùn)，原紙終程裁切長(zhǎng)度誤差5米以上，原紙、水分、基重不穩(wěn)定。
3、采用單色或雙色縱式印刷機(jī)，平均30張/分鐘。
4、采用手工釘車，訂釘速度約7只/分鐘。
管理
1、家庭式小工廠，采用權(quán)威式管理。
2、每日工作時(shí)間超過10小時(shí)，每月休息兩天。
3、一般交期需要7—15天，尚無品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)。
銷售
1、瓦楞紙箱作為新的包裝材料，市場(chǎng)需求極為龐大，訂單交易全由供應(yīng)商漫天要價(jià)，回扣交易橫行。
2、領(lǐng)月薪制，沒有目標(biāo)管理機(jī)制。
3、優(yōu)先錄用那些能言善道，擅于交際的業(yè)務(wù)人才。
70年代
被稱為“成長(zhǎng)期”，是效率高，利潤(rùn)高的時(shí)代。這一時(shí)期大家開始把技術(shù)放在首要位置，是以成本為主的競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)在20%上下。這個(gè)階段強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)管理、制度流程、企業(yè)策劃的設(shè)計(jì)與安排，企圖回大紙張備料，提高車速，降低損耗，以提高生產(chǎn)效率。此外，在流程技術(shù)方面，更致于力印刷模切、制箱的自動(dòng)化以縮短制程，減少人工，提升操作技術(shù)。尤其著眼于廢除銷售回扣的不良風(fēng)氣。這個(gè)時(shí)期，大體上是以降低成本為主的競(jìng)爭(zhēng)，通過技術(shù)人員的升級(jí)，創(chuàng)造高效率、高利潤(rùn)，帶動(dòng)紙箱業(yè)的快速成長(zhǎng)。
設(shè)備
1、損耗：紙板8%以上，紙箱13%以上。
2、普遍使用1.8m、2m、2.3m蒸氣糊叉式的雙面瓦楞紙板線，設(shè)計(jì)車速由150米/分鐘提高至200米/分鐘，平均車速由70米/分鐘提升至90米/分鐘。
3、二色水性印刷模切機(jī)70張/分鐘。
*水性油墨印刷光澤度差，但交貨速度快，初期受到客戶的排斥，但是使用水性油墨后，紙箱的耐壓強(qiáng)度有所提高，且印刷模切是一次完成的，只有遇到開槽部分需要開槽機(jī)另行加工，這在臺(tái)灣紙箱界一個(gè)不小的進(jìn)步。
4、使用制箱自動(dòng)訂箱機(jī)，其速度大約15—20只/分鐘，全自動(dòng)粘箱機(jī)大約在100—150只/分鐘的樣子。
*粘箱工藝使用初期也受到過客戶的排斥，紙箱廠只好先由三層紙箱以優(yōu)惠的價(jià)格推廣，然后逐漸擴(kuò)展至五層中低材質(zhì)的紙箱。使用粘箱工藝的原因是自動(dòng)釘箱機(jī)的產(chǎn)量雖然是手工釘箱的二到三倍，但因初期扁絲品質(zhì)不穩(wěn)定而影響生產(chǎn)效率。
管理
1、引進(jìn)“無缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)”、“案例講解”、“提案制度”，建立生產(chǎn)、生管、品管、物管、人事、會(huì)計(jì)制度，并且聘請(qǐng)國(guó)外的專業(yè)顧問指導(dǎo)，以加強(qiáng)技術(shù)水平方面的提升和設(shè)備流程的規(guī)劃。
*為較正技術(shù)、設(shè)備、人員的缺點(diǎn)，制訂了各項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)。
2、制定“人事評(píng)議制度”，做到獎(jiǎng)懲分明，讓員工公平地展開競(jìng)爭(zhēng)，并訂立“員工認(rèn)股辦法”，使員工有參與意識(shí)，逐漸采用組織式管理體系，采用參與式制度管理以提升組織力。
3、當(dāng)時(shí)的紙箱廠重視人員的工齡和工作能力，所以“工齡薪資的結(jié)構(gòu)表”是當(dāng)時(shí)薪資管理的主軸。
銷售
1、開始采用成長(zhǎng)策略并把市場(chǎng)區(qū)域細(xì)分化，在各地設(shè)立辦事處，就近服務(wù)。
2、訂立“銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法”、“銷售實(shí)績(jī)計(jì)薪辦法”、“銷售虧損賠償辦法”，并納入銷售管理體系。
a、為擴(kuò)大地盤設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，分個(gè)人獎(jiǎng)及團(tuán)體獎(jiǎng)。
b、實(shí)績(jī)計(jì)薪初期以金額、價(jià)位為準(zhǔn)，紙箱先是根據(jù)訂單金額計(jì)薪，后改為以送貨金額為準(zhǔn)；紙板部分最早是根據(jù)送貨金額計(jì)薪，然后改為根據(jù)收款金額為準(zhǔn)。
c、廢除“回扣制度”以建立誠(chéng)信交易。
80年代
被稱為“發(fā)展期”，是品質(zhì)好、利潤(rùn)高的時(shí)代。以“銷售掛帥”，紙箱廠以產(chǎn)品品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)為主，利潤(rùn)在10%上下。在這一時(shí)期，由于自動(dòng)化包裝設(shè)備風(fēng)行，市場(chǎng)訂單偏向多批量少，因此紙箱廠在設(shè)備、管理、銷售各方面也配合改變，為適應(yīng)客戶需求，以品質(zhì)為中心，交期迅速為導(dǎo)向，例如，產(chǎn)品品質(zhì)講究破裂強(qiáng)度、耐壓強(qiáng)度、印刷美觀、尺寸準(zhǔn)確等等，業(yè)界紛紛建立完整的“品質(zhì)保障制度”，并配合銷售人員爭(zhēng)取高利潤(rùn)的訂單，以取得利潤(rùn)。發(fā)展期基本上是以品質(zhì)為主的競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取高附加值的利潤(rùn)。
設(shè)備
1、損耗：紙板4%上下，紙箱8%上下。
2、雙面瓦楞機(jī)紙板線：2.3米、2.5米蒸氣無糊叉，吸風(fēng)負(fù)壓式，設(shè)計(jì)車速250米/分鐘，平均車速135米/分鐘。使用自動(dòng)接紙機(jī)以及自動(dòng)縱切機(jī)。
*很多企業(yè)開始使用的吸風(fēng)負(fù)壓式雙面瓦楞線，不但車速快，產(chǎn)能提高，而且避免了高低楞現(xiàn)象，紙板平整，大幅地減少了印刷壓力，有效提升了紙箱的耐壓強(qiáng)度。使用自動(dòng)接紙機(jī)，車速提高10%，接頭處原紙損耗減少50%左右。另外，自動(dòng)縱切機(jī)為快速更換生產(chǎn)紙板的尺寸提供了便利，可應(yīng)付多批少量的訂單，不必停車，機(jī)動(dòng)應(yīng)變力強(qiáng)。
3、三色印刷開槽模切機(jī)200—250張/分鐘，三色印刷粘箱機(jī)250—300張/分鐘。
*印刷開槽模切機(jī)為生產(chǎn)量大的食品、農(nóng)果紙箱，可一次加工完成印刷、開槽和模切工序。印刷開槽粘箱聯(lián)動(dòng)生產(chǎn)線生產(chǎn)食品、飲料、速成食面等量大、小型紙箱能快速交貨。
管理
1、推行“5S、6S運(yùn)動(dòng)”、“全員IE改善”全員CD（Cost Down）活動(dòng)以及“顏色管理”。
*“5S”整理、整頓、清掃、清潔、自律，再加上“安全”演變成“6S”，并進(jìn)行IE、CD、顏色管理等合理化運(yùn)動(dòng)。
2、由品質(zhì)管理圈活動(dòng)（QCC），提升至（TQC）、（CWQC）活動(dòng)，“提案改善活動(dòng)”。
*由QCC作業(yè)層的自主管理提升至“TQC”、“CWQC”，管理層主動(dòng)參與解決較大品質(zhì)問題，包括交貨準(zhǔn)時(shí)、數(shù)量準(zhǔn)確、品質(zhì)穩(wěn)定、服務(wù)完善。并引進(jìn)品管制度，推動(dòng)實(shí)施品質(zhì)保證的目標(biāo)。
3、實(shí)施“輪調(diào)制度”、“一人多職能制度”
*“輪調(diào)”及“多職能”使人員合理化，培訓(xùn)人才，追求永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
4、推動(dòng)“利潤(rùn)中心制度”、“目標(biāo)管理制度”、“績(jī)效衡量體系”。
*“利潤(rùn)中心”即責(zé)任中心，制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)、成本標(biāo)準(zhǔn)，以“目標(biāo)管理”進(jìn)行能力考核，推行“績(jī)效衡量”，配合績(jī)效獎(jiǎng)金制度作為獎(jiǎng)勵(lì)。
5、重視能力的程度高于工齡，薪資結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)績(jī)效及考核獎(jiǎng)金，薪資結(jié)構(gòu)改為“薪資級(jí)距表”（取消逐年加薪制度）。
銷售
1、訂定“銷售管理規(guī)則”、“運(yùn)輸管理辦法”
*規(guī)范產(chǎn)品規(guī)格、售價(jià)計(jì)算、交期標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)定，并辦理銷售人員在職訓(xùn)練，以及規(guī)范運(yùn)輸裝載量、耗油標(biāo)準(zhǔn)等。
2、以功能性考量，提升整體包裝技術(shù)、設(shè)計(jì)水平，為增強(qiáng)形象，挑戰(zhàn)“世界之星”包裝設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)。
*成立包裝設(shè)計(jì)技術(shù)單位，提升包裝設(shè)計(jì)能力，加強(qiáng)服務(wù)客戶。
90年代
這個(gè)階段稱為“成熟期”，是高服務(wù)、低利潤(rùn)時(shí)代。這個(gè)階段是向管理要利潤(rùn)的時(shí)代，在紙箱廠里管理掛帥，是以服務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)5%上下。本期中同業(yè)蜂擁購(gòu)入大型自動(dòng)化設(shè)備，企圖以大幅提高產(chǎn)量來降低成本，但因產(chǎn)量倍增，導(dǎo)致市場(chǎng)供過于求，為爭(zhēng)取訂單，進(jìn)行削價(jià)求售，影響獲利，只有依靠強(qiáng)化內(nèi)部管理，減少盲目接單，降低損耗來獲取管理利潤(rùn)�；旧媳酒谑且�“服務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)”來爭(zhēng)取客戶的肯定與滿意，以延續(xù)訂單占有率，獲取利潤(rùn)。
設(shè)備
1、損耗：紙板2—3%，制箱6%左右。
2、引進(jìn)正壓式真空吸附蒸氣無糊叉2.5米雙面瓦楞紙板線，設(shè)計(jì)車速250-300米/分鐘，平均車速180-200米/分鐘。另外，“氣墊熱板”、“全自動(dòng)制膠設(shè)備”等先進(jìn)設(shè)備也逐漸得到廣泛的使用。
a、雙面瓦楞送風(fēng)下面壓力操作簡(jiǎn)化，NC終程電子控制，DC馬達(dá)同步動(dòng)作，不但車速提高了，而且容易保養(yǎng)。
b、“氣墊熱板”紙板接觸面大，傳熱快，不良率降低，車速提高。“全自動(dòng)制糊設(shè)備”：1減少操作人員，2粘度自動(dòng)調(diào)整，3品質(zhì)穩(wěn)定，4避免人為損失。
3、四色水性印刷粘箱機(jī)速度大約250只/分鐘，以及設(shè)立“制版、制油墨、制模”的自制加工廠。
*a、四色水性印刷粘箱機(jī)，在印刷兩色紙箱時(shí)可同時(shí)做兩色的換版、換油墨工作，節(jié)省停車時(shí)間，提高效率。
b、“制版、制油墨、制模”的自制，有助于管理上較容易掌握控制符合客戶要求的準(zhǔn)確性、美觀性，還能適應(yīng)自動(dòng)包裝設(shè)備的精準(zhǔn)要求。
管理
1、推動(dòng)“生產(chǎn)管理系統(tǒng)電腦化”、“紙器標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)”、“辦公室自動(dòng)化（AO）”、“管理資訊化（MIS）”。
*電腦化能提供爭(zhēng)取有利訂單及提高利潤(rùn)的管理決策功能。
2、發(fā)掘“潛藏利潤(rùn)運(yùn)動(dòng)”，引進(jìn)“ISO 9002”認(rèn)證，推動(dòng)“TPM生產(chǎn)自主保全管理系統(tǒng)”，推行符合“環(huán)保標(biāo)章”的產(chǎn)品。
*挖掘人、事、物等各項(xiàng)事務(wù)的缺乏與浪費(fèi)，ISO的認(rèn)證，全面性品質(zhì)保證系統(tǒng)，讓所有員工達(dá)成言行一致，建立全公司品質(zhì)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、全員參與“TPM”保養(yǎng)體系，使設(shè)備發(fā)揮到最高綜合效率。
3、薪資改為采用“密薪制”，以便于獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。
*由于經(jīng)營(yíng)壓力加劇，本地員工工作意愿降低，開始招聘外地員工，“薪資結(jié)構(gòu)”簡(jiǎn)化，打破等級(jí)間的級(jí)距，改為彈性間距設(shè)定，便于彈性考核。
銷售
1、推動(dòng)“銷售貢獻(xiàn)度計(jì)薪辦法”。
*銷售實(shí)績(jī)不足以反映薪資與貢獻(xiàn)度的關(guān)系，基本要求是公司賺得多，銷售員領(lǐng)得多，使銷售員的薪資分配更合理。
2、簡(jiǎn)化銷售產(chǎn)品規(guī)格化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓客戶滿意。
*以產(chǎn)品材質(zhì)組配的“規(guī)格化、標(biāo)準(zhǔn)化”來應(yīng)對(duì)多批少量的訂單趨勢(shì)，提高生效效率。
2001年以后
是e化利潤(rùn)，e化主導(dǎo)的時(shí)代，“以e化創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)”，稱為展望期。利潤(rùn)可望提升至10%上下。
目前進(jìn)行的活動(dòng)
1、“ISO 14000”環(huán)境管理系統(tǒng)，“OHSAS 18001”職業(yè)安全衛(wèi)生管理系統(tǒng)。
2、“OJT”活動(dòng)，即全員參與在職訓(xùn)練。工業(yè)安全三護(hù)：自護(hù)、互護(hù)、臨護(hù)的自護(hù)制度。
3、企業(yè)轉(zhuǎn)型期，E世代崛起，工時(shí)愈來愈短，工資日益高漲，邁入薪資低成長(zhǎng)時(shí)期，重視利潤(rùn)的程度大于績(jī)效，強(qiáng)制以利潤(rùn)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的給薪辦法。
4、進(jìn)行運(yùn)用“網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)電子化”的規(guī)劃。
a、設(shè)立企業(yè)網(wǎng)站、網(wǎng)址、利用知識(shí)平臺(tái)建立教育訓(xùn)練網(wǎng)。
b、ERP“企業(yè)資源規(guī)劃”，SCM“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，CRM“顧客關(guān)系管理系統(tǒng)”，KMC“知識(shí)管理系統(tǒng)”。
c、電子商務(wù)（B2B、B2C）電子交易市集。
5、以平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核，針對(duì)財(cái)務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面來整合、串連策略與組織，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)的綜合效益。
