中國(guó)紅牛正在經(jīng)歷一次前所未有的危機(jī)：外部，商標(biāo)使用權(quán)到期，奧地利紅牛虎視眈眈；內(nèi)部，樂(lè)虎、東鵬特飲等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蓄勢(shì)待發(fā)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。在功能性飲料當(dāng)了20年霸主的中國(guó)紅牛，下半場(chǎng)該怎么玩？
曾年銷超230億元，如今商標(biāo)到期、面臨消失，中國(guó)紅牛會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)加多寶？
它是中國(guó)最成功的飲料品牌之一，20年來(lái)一直獨(dú)占功能飲料的頭把交椅，無(wú)人撼動(dòng)。它擁有全國(guó)各地逾300萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，鋪設(shè)出了世界上最強(qiáng)大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)之一。
2015年，它的營(yíng)收超過(guò)可口可樂(lè)，達(dá)到230.7億元，成為全中國(guó)銷量第一的飲料單品。
然而最近，它的盛世不太平�？s編、停產(chǎn)、裁掉辦事處、商標(biāo)授權(quán)到期等傳聞，甚囂塵上。中國(guó)紅牛到底應(yīng)該何去何從?
很多人都不知道，在中國(guó)賣了20年的金罐紅牛，并不是紅牛品牌的擁有者。也不知道，金罐紅牛和銀藍(lán)罐紅牛是什么關(guān)系?
紅牛實(shí)際是由泰籍華人許書(shū)標(biāo)在1966年發(fā)明的，初衷是為了讓倒班工人和卡車司機(jī)等藍(lán)領(lǐng)在通宵熬夜工作時(shí)保持清醒。
意料之外的是，這款飲料一投入市場(chǎng)就大受歡迎，成為泰國(guó)最熱賣的飲料之一。許書(shū)標(biāo)在自己的泰文傳記中寫(xiě)道：“紅牛為我?guī)?lái)每日1 100萬(wàn)泰銖的收入（約合人民幣212萬(wàn)元）。”
1982年，到泰國(guó)出差的奧地利人馬特希茨，意外發(fā)現(xiàn)紅牛對(duì)緩解時(shí)差有很好的效果。隨后，他找到許書(shū)標(biāo)，兩人一拍即合，于1984年各投50萬(wàn)美元，各自持有49%股權(quán)（剩下2%由許書(shū)標(biāo)的兒子持有），共同創(chuàng)建了奧地利紅牛公司。雖然在股份上略微讓步，但馬特希茨卻是這家公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)者，也是紅牛走向國(guó)際市場(chǎng)的真正推動(dòng)者。
中國(guó)紅牛，比奧地利紅牛晚了整整11年。1995年12月，中國(guó)商人嚴(yán)彬擁有了紅牛商標(biāo)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，在深圳設(shè)廠并成立紅牛維他命飲料有限公司。當(dāng)年春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)后的一句廣告“紅牛來(lái)到中國(guó)”，將其拉入國(guó)人視野。
隨后，中國(guó)紅牛采用當(dāng)時(shí)中國(guó)最為流行，且立竿見(jiàn)影的打法——持續(xù)在電視臺(tái)投放黃金時(shí)間廣告。其廣告語(yǔ)“汽車要加油，我要喝紅牛”“渴了喝紅牛，累了困了更要喝紅牛”等深入人心。
憑借廣告的強(qiáng)勢(shì)拉動(dòng)，中國(guó)紅牛在短短一兩年時(shí)間里，就建立了全國(guó)的代理經(jīng)銷制度，并牢牢抓住了駕駛員、學(xué)生、企業(yè)老板、白領(lǐng)以及夜生活人群，成為了中國(guó)功能飲料的第一品牌。
借同胞之勢(shì)崛起
與中國(guó)紅牛粗放式營(yíng)銷不同的是，奧地利紅牛采用的是“極限運(yùn)動(dòng)”戰(zhàn)略。
奧地利紅牛常年贊助體育賽事，以及跑酷、跳傘、滑板、漂移、沖浪、自由式山地車等極限挑戰(zhàn)活動(dòng)。比如，奧地利紅牛2012年發(fā)起的“紅牛平流層計(jì)劃”項(xiàng)目，跳傘運(yùn)動(dòng)員菲利克斯挑戰(zhàn)超音速，從天空邊緣驚險(xiǎn)一跳的時(shí)候，他使用的熱氣球、降落傘包、座艙印滿了紅牛logo。連《福布斯》都撰文稱“這很有可能是有史以來(lái)最牛的一次營(yíng)銷活動(dòng)。”
奧地利紅牛扮演的不僅僅是贊助商的角色，還兼任內(nèi)容制作方，主推內(nèi)容營(yíng)銷，每年會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布大約5 000部視頻和50 000幅圖片。
奧地利紅牛在國(guó)際市場(chǎng)上真正打響了紅牛品牌，其足跡遍布全球168個(gè)國(guó)家，是名副其實(shí)的“飲料大王”。然而，這也為中國(guó)紅牛做了“嫁衣”。
2002年，中國(guó)紅牛出品的第二代�；撬峒訌�(qiáng)型，直接采用了和奧地利紅牛高度相似的銀藍(lán)罐包裝和英文字體。作為消費(fèi)者，難免會(huì)將其誤以為是奧地利紅牛的國(guó)產(chǎn)版。
2003年，中國(guó)紅牛將品牌內(nèi)涵，由功能訴求定位上升為精神力量的傳遞，并采用了和馬特希茨類似的營(yíng)銷策略，在國(guó)內(nèi)大力贊助運(yùn)動(dòng)隊(duì)、贊助體育賽事，廣告涂裝也常以藍(lán)色為底色，和奧地利紅牛在全球范圍內(nèi)投放的涂裝非常相似。這無(wú)疑讓大眾消費(fèi)者更為混淆，以為所有的廣告、贊助都是“同一紅牛”所出，卻在消費(fèi)時(shí)，選擇更為低價(jià)的中國(guó)紅牛。
中國(guó)紅牛和奧地利紅牛，都是泰國(guó)紅牛（泰國(guó)天絲醫(yī)藥集團(tuán)）商標(biāo)的被授權(quán)方。它們本是兩條永遠(yuǎn)不會(huì)相交的平行線，在各自的戰(zhàn)場(chǎng)，各自安好。
可人總是喜歡往平靜的湖面扔石子，掀起層層浪花。
路在何方?
2014年3月，奧地利紅牛進(jìn)入中國(guó)，成立了瑞步飲料貿(mào)易（上海）有限公司。近三年來(lái)，其在中國(guó)市場(chǎng)可以說(shuō)是“無(wú)聲無(wú)息”，沒(méi)有進(jìn)行太多的市場(chǎng)推廣、品牌推廣以及渠道拓展和團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張，銷量也一直不溫不火。
本以為是水土不服，可如今看來(lái)，更像是暴風(fēng)雨前冷靜的潛伏與觀望。
2016年底，中國(guó)紅牛商標(biāo)授權(quán)到期。關(guān)于中國(guó)紅牛的負(fù)面消息不絕于耳。中國(guó)紅牛一線業(yè)務(wù)代表要轉(zhuǎn)經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)開(kāi)工資；中國(guó)紅牛要把一些縣的辦事處裁掉；中國(guó)紅牛要把人員轉(zhuǎn)成第三方公司外包；更甚者，中國(guó)紅牛全國(guó)五個(gè)工廠，除北京廠外，其他廠都停產(chǎn)了。
此前有消息稱，中國(guó)紅牛已續(xù)約成功，裁員程序也隨之終止，工作人員得以繼續(xù)留在原崗位，此次續(xù)約期限為10年。但該消息，并未得到證實(shí)。截至目前，官方也仍然沒(méi)有對(duì)商標(biāo)授權(quán)事件進(jìn)行正式回應(yīng)。
中國(guó)紅牛從1995年進(jìn)入中國(guó)，發(fā)展迅速，曾經(jīng)一度占據(jù)中國(guó)功能飲料市場(chǎng)80%的份額，后來(lái)隨著越來(lái)越多的飲料巨頭進(jìn)入該領(lǐng)域，中國(guó)紅牛雖依舊保持霸主地位，但市場(chǎng)份額開(kāi)始下降。
如今，商標(biāo)授權(quán)到期更是讓中國(guó)紅牛極為窘迫。一面是樂(lè)虎、東鵬特飲等功能飲料持續(xù)不斷的窮追猛打，一面是必須面對(duì)功能飲料真正世界霸主的蠶食。中國(guó)紅牛路在何方?
加多寶教訓(xùn)不會(huì)再現(xiàn)
■文/李光斗，華盛智業(yè)·李光斗品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人
奧地利紅牛試圖在中國(guó)紅牛的商標(biāo)授權(quán)到期之后，接管龐大的中國(guó)市場(chǎng)，從而在全球獲得寡頭壟斷地位。
這反映的是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一種常見(jiàn)的思維，拍死小的競(jìng)爭(zhēng)者，筑起護(hù)城河，增加進(jìn)入成本。這實(shí)際上是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一種迷思——零和博弈思維，認(rèn)為“干掉你，市場(chǎng)就是我的!”在這塊市場(chǎng)領(lǐng)地中“有你沒(méi)我，有我沒(méi)你”。
零和博弈思維的競(jìng)爭(zhēng)是一種極其“不經(jīng)濟(jì)”的思路，帶來(lái)的結(jié)果往往是“殺敵一千、自損八百”。而在真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，即使是同行之間也是“你中有我，我中有你”的混沌狀態(tài)，而不是長(zhǎng)起一顆大樹(shù)，周圍寸草不生的狀態(tài)。
奧地利紅牛常年贊助體育賽事及大量的極限體育運(yùn)動(dòng)，在營(yíng)銷上有國(guó)際視野，而且體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國(guó)紅牛，通過(guò)股權(quán)收購(gòu)已經(jīng)成為紅牛商標(biāo)的完全擁有者，是實(shí)實(shí)在在的“強(qiáng)龍”。
而華彬集團(tuán)在是中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際開(kāi)拓者，在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)深耕數(shù)十年，中國(guó)紅牛在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上至少有四項(xiàng)核心資產(chǎn)：
其一，商標(biāo)。紅牛文字商標(biāo)“Red Bull”及圖案商標(biāo)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸奧地利紅牛公司所有，但漢語(yǔ)“紅牛”的卻由華彬集團(tuán)注冊(cè)，加上長(zhǎng)期以通過(guò)廣告來(lái)對(duì)“紅牛”品牌的打造，已經(jīng)建立的“紅牛=提神、抗疲勞”的心理認(rèn)知。
其二，中國(guó)紅牛采用的金色矮粗圓柱體罐裝，區(qū)別于奧地利紅牛的藍(lán)色細(xì)長(zhǎng)圓柱體罐裝，已經(jīng)建立了符號(hào)學(xué)上能指和所指的對(duì)應(yīng)關(guān)系，即“金罐=紅牛”的關(guān)聯(lián)，奧地利紅牛進(jìn)入中國(guó)如果想要建立這樣的關(guān)聯(lián)，不僅需幫助消費(fèi)者厘清二者之間的混亂關(guān)系，而且建立新認(rèn)知的傳播成本和時(shí)間成本也是極高的。
其三，中國(guó)紅牛在全國(guó)各地逾300萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。
其四，配方華彬集團(tuán)也已經(jīng)掌握。中國(guó)紅牛雖然只在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，但20年來(lái)已經(jīng)成為頗具根基的“地頭蛇”。
正所謂“強(qiáng)龍不壓地頭蛇”。如果奧地利紅牛想拒絕授權(quán)華彬集團(tuán)，那么，極有可能帶來(lái)的是雙輸局面。奧地利紅牛想憑借自己的力量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，也就意味要摒棄華彬集團(tuán)已經(jīng)掌握的四項(xiàng)核心資產(chǎn)不用，這是放棄巨量沉沒(méi)成本的行為。
而且此時(shí)的中國(guó)飲料市場(chǎng)環(huán)境，已經(jīng)不可與1995年紅牛進(jìn)入中國(guó)時(shí)相比。那時(shí)中國(guó)的飲料板塊是藍(lán)海市場(chǎng)，而此時(shí)的中國(guó)僅功能性飲料一項(xiàng)就有諸如樂(lè)虎、東鵬特飲、啟力以及其他一些國(guó)外飲料巨頭，奧地利紅牛進(jìn)入中國(guó)未必還能保持80%的功能飲料市場(chǎng)份額。
除此之外，掌握四項(xiàng)核心資產(chǎn)的華彬集團(tuán)借原來(lái)的殼，重新另立山頭，奧地利紅牛在中國(guó)市場(chǎng)將再樹(shù)一敵人。
回頭來(lái)說(shuō)，王老吉和加多寶大戰(zhàn)是奧地利紅牛和中國(guó)紅牛的前車之鑒，王老吉和加多寶都想獨(dú)占市場(chǎng)、拍死對(duì)方，但實(shí)際上雙方誰(shuí)也不能成為寡頭，而且是“殺敵一千，自損八百”，在后續(xù)發(fā)展中雙方均有所衰落。在現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下，從對(duì)雙方都經(jīng)濟(jì)、理性的角度來(lái)看，雙方開(kāi)展綜合價(jià)值評(píng)價(jià)，開(kāi)展互相持股形式的股權(quán)合作，用奧地利紅牛的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)結(jié)合中國(guó)紅牛的渠道和品牌優(yōu)勢(shì)，共同挖掘市場(chǎng)潛能，尚有可能繼續(xù)在中國(guó)長(zhǎng)期保持80%的功能飲料市場(chǎng)份額。
從另一個(gè)側(cè)面來(lái)看，無(wú)論紅牛，還是“王老吉VS加多寶之戰(zhàn)”，都提醒所有的企業(yè)，品牌才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)的積累不同于企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的積累，是無(wú)法迅速通過(guò)購(gòu)買獲得的，它是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成的“心理份額”，即品牌的聯(lián)想。企業(yè)從經(jīng)營(yíng)之初就應(yīng)該有品牌資產(chǎn)的保護(hù)戰(zhàn)略，品牌是企業(yè)的“地基”，“地基”沒(méi)打好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得越好風(fēng)險(xiǎn)便越高，類似紅牛和加多寶似的“為他人做嫁衣”是不可避免的。
中國(guó)紅牛應(yīng)該早點(diǎn)解套
■文/樂(lè)言，本刊特約評(píng)論員
對(duì)于中國(guó)紅牛來(lái)說(shuō)，是否能成功從泰國(guó)商標(biāo)方獲得授權(quán)續(xù)約，其實(shí)已經(jīng)不再重要。一個(gè)關(guān)于紅牛的神話破滅后，一切已經(jīng)付諸東流。
中國(guó)紅牛盡管比奧地利的銀藍(lán)罐紅牛晚問(wèn)世11年，但擁有的窗口紅利期和在國(guó)內(nèi)20年的霸主地位，足以讓其擁有足夠的解套機(jī)會(huì)�？上В鼪](méi)有完成這一步。
不是紅牛品牌實(shí)際擁有者的尷尬地位，讓中國(guó)紅牛始終扮演著高級(jí)打工仔的角色。其脖子上的韁繩（商標(biāo)權(quán)）一直都在泰國(guó)的品牌創(chuàng)立者和奧地利的發(fā)揚(yáng)光大者手中。這一點(diǎn)和中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲初期的許多拿到韓國(guó)網(wǎng)游代理授權(quán)的游戲巨頭頗為相似。
在國(guó)內(nèi)，發(fā)生此類情況的案例在其他行業(yè)也不斷在上演。解決的辦法，網(wǎng)游圈的這些后輩企業(yè)家做出了多次試錯(cuò)。
盛大借《傳奇》崛起。但盛大不過(guò)是韓方的高級(jí)打工仔。成為首富后的陳天橋，第一件事就是收購(gòu)了韓國(guó)Actoz Soft公司29%的股份，獲得控股權(quán)。由此，過(guò)去位置在上游，握有版權(quán)大棒的韓方公司的生殺予奪大權(quán)不復(fù)存在。
2004年成功代理了《魔獸世界》的九城，一夜成功�？傻�2009年代理到期前，九城和它的老板朱駿只是試圖通過(guò)代理其他游戲來(lái)找到新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。結(jié)果，當(dāng)“魔獸”代理權(quán)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)易之時(shí)，除了在輿論上大吵一番博得了許多同情外，九城逐漸落寞了。
盡管時(shí)至今日兩家公司都遠(yuǎn)離了游戲產(chǎn)業(yè)的核心圈，但在當(dāng)時(shí)，成功解套的方法卻已經(jīng)被國(guó)內(nèi)游戲廠商們所公認(rèn)——代理只是賺第一桶金，韁繩必須掌握在自己的手上。
可對(duì)于中國(guó)紅牛來(lái)說(shuō)，20年的高速發(fā)展，不是沒(méi)有自研產(chǎn)品，可都是作為紅牛這款產(chǎn)品的有益補(bǔ)充，并繼續(xù)把自己裝扮成世界級(jí)紅牛的中國(guó)制造，享受巨頭庇佑下的品牌紅利；而且在樂(lè)虎、東鵬特飲等功能飲料的猛攻下，也逐步失去自己的市場(chǎng)份額。
當(dāng)用20年時(shí)間來(lái)掩蓋的模糊真相徹底暴露在陽(yáng)光下時(shí)，解套的窗口早已關(guān)閉。對(duì)中國(guó)紅牛來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的狀態(tài)正如自己的廣告詞那般是“困了累了”。但就算能繼續(xù)持有紅牛授權(quán)，想在國(guó)內(nèi)再造輝煌恐怕已不再可能。
給商標(biāo)加個(gè)最優(yōu)先
■文/褚少軍，本刊特約評(píng)論員
中國(guó)紅牛最近與“生父”泰國(guó)紅牛以及“養(yǎng)父”奧地利紅牛，上演了一場(chǎng)品牌授權(quán)的生死大戰(zhàn)，盡管暴露出不少問(wèn)題，然而中國(guó)紅牛目前仍然還掌握了一定的主動(dòng)權(quán)。
同樣是品牌授權(quán)式運(yùn)作，與加多寶不同的是，中國(guó)紅牛實(shí)際上擁有中文商標(biāo)“紅牛”。紅牛的中文翻譯商標(biāo)本身就是中國(guó)紅牛注冊(cè)的，擁有翻譯的文化版權(quán)。所以實(shí)際上泰國(guó)紅牛拿不走中文標(biāo)志，也給不了奧利地紅牛公司。
另外中國(guó)紅牛一開(kāi)始就與泰國(guó)紅牛和奧地利紅牛采用不一樣的包裝：泰國(guó)紅牛和奧地利紅牛都是銀藍(lán)相間的長(zhǎng)窄罐，而中國(guó)紅牛主打的卻是金色矮胖罐。
如此差異，會(huì)使得中國(guó)紅牛在續(xù)約談判上掌握更多的主動(dòng)權(quán)。如果分道揚(yáng)鑣，中國(guó)紅牛頂多就是不使用英文和圖形而已，中文商標(biāo)和包裝可以照常使用，在配方方面有所變化和改進(jìn)后，基本上在中國(guó)大陸市場(chǎng)可以繼續(xù)售賣。
但授權(quán)風(fēng)波如果遲遲無(wú)法平息，那一定會(huì)產(chǎn)生持續(xù)的負(fù)面影響，對(duì)于一向以廣告營(yíng)銷和鋪渠道走量的功能性飲料來(lái)說(shuō)，走向衰落也并不是不可能。
所以盡管從面上看，中國(guó)紅牛還有一定的主動(dòng)權(quán)，但是續(xù)約成功，拿到商標(biāo)授權(quán)，從中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)層面來(lái)說(shuō)，或許是目前最好的結(jié)局。
中國(guó)紅牛母公司華彬集團(tuán)，在2014年7月，用1.65億美元的價(jià)格拿下了美國(guó)椰子水品牌唯他可可25%的股權(quán)，同年9月推出了唯他可可椰子水產(chǎn)品；2015年4月，從德國(guó)引入兒童飲料果倍爽；2016年1月，又以1.05億美元的代價(jià)收購(gòu)了挪威高級(jí)瓶裝水品牌VOSS約51%的股份。
如此大力度引入國(guó)際快消品牌，一方面可能是為了搶回一部分市場(chǎng)份額，另一方面也是為應(yīng)對(duì)商標(biāo)授權(quán)到期提前布局。
但是新產(chǎn)品的表現(xiàn)不盡人意。2015年的業(yè)績(jī)顯示，果倍爽為2.31億元，維他可可為1億元，相對(duì)于紅牛230.7億元給華彬集團(tuán)帶來(lái)的充�，F(xiàn)金流，這些似乎都不值一提。而華彬集團(tuán)在2017年即將推出的新款功能飲料“戰(zhàn)馬”，也是前途未知。
所以，華彬集團(tuán)目前并沒(méi)有做好充足的準(zhǔn)備，能繼續(xù)拿到商標(biāo)授權(quán)，是最直接有效的解決方案。
解決品牌授權(quán)的“生父”和“養(yǎng)父”問(wèn)題，當(dāng)“兒子”的往往比較被動(dòng)，因而就得盡早謀劃�？梢酝ㄟ^(guò)資本運(yùn)作成立合資公司，或者成為“生父”控股公司的股東則是更加完美的路徑。
另外一個(gè)重點(diǎn)是，商標(biāo)授權(quán)問(wèn)題要解決好利益分配問(wèn)題。
商標(biāo)的擁有方在授權(quán)時(shí)應(yīng)該考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益分配，不然授權(quán)到期時(shí)因?yàn)槭跈?quán)方做得太好，而覺(jué)得自己分得的利益太少而在后續(xù)授權(quán)的談判中咄咄逼人，甚至談崩，最終導(dǎo)致雙輸?shù)慕Y(jié)局。
而獲得品牌商標(biāo)授權(quán)的一方則需要提早準(zhǔn)備，即使合同到期不再續(xù)約時(shí)，也不至于有大的損失，以避免品牌商標(biāo)空置的尷尬。
中國(guó)紅牛品牌商標(biāo)的紛爭(zhēng)，再一次警示企業(yè)，商標(biāo)的設(shè)計(jì)和商標(biāo)的申請(qǐng)應(yīng)該是高優(yōu)先級(jí)的事情。
● 來(lái)源：《商界評(píng)論》雜志
