看板的執(zhí)行需要上下工序、供應(yīng)商等各團(tuán)隊(duì)監(jiān)督配合，按照看板使用規(guī)則嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)也有一些實(shí)際的注意及配合事項(xiàng)。
1、切實(shí)執(zhí)行預(yù)投Kanban作業(yè)模式。
2、領(lǐng)料Kanban料號(hào)等資料變更應(yīng)標(biāo)示清晰易懂。
3、固定時(shí)間點(diǎn)領(lǐng)料及預(yù)投Kanban。
4、換線應(yīng)提前1-2個(gè)領(lǐng)料周期修改Kanban資料，并預(yù)投至前工序，以便前工序單位備料，消除斷線風(fēng)險(xiǎn)。
1、精益管理咨詢公司認(rèn)為監(jiān)督后段領(lǐng)料Kanban運(yùn)作，嚴(yán)格按照預(yù)投Kanban進(jìn)行備料，做到不多不少。促進(jìn)運(yùn)作模式標(biāo)準(zhǔn)化。
2、接收到發(fā)料單后立即開對(duì)應(yīng)入庫單并至倉庫過賬，并在發(fā)料單和入庫單上標(biāo)記開立時(shí)間以便追溯。
3、及時(shí)修改白板上店面零件數(shù)量以便生管及時(shí)掌握店面存足。
4、店面設(shè)置后不可撤銷，任何情況下都要保持至少下水位的量，杜絕裝配段因店面無料轉(zhuǎn)而去倉庫發(fā)料的浪費(fèi)。
1、生產(chǎn)計(jì)劃表上分開注明策略性庫存和裝配實(shí)際需求的零件數(shù)量。
2、每天(多次)抄錄負(fù)責(zé)單位的店面白板上零件數(shù)量，并做手工賬，及時(shí)掌握實(shí)際庫存，以排配生產(chǎn)。
3、盡量壓縮工令批量，增加工令開立份數(shù)，以增大零件單位自行調(diào)配生產(chǎn)的靈活性，同時(shí)可提高工令及時(shí)結(jié)案率，尤其針對(duì)零件產(chǎn)能遠(yuǎn)大于裝配需求的料號(hào)。
4、制定消耗策略性庫存的周期和開始日期。
1、倉庫理貨員
①整理貨物時(shí)應(yīng)將成品外包裝上的生產(chǎn)Kanban擲于子**箱，出車后將生產(chǎn)Kanban回?cái)S于制造部門Kanban**箱內(nèi)。
②出貨時(shí)需依此出貨，以達(dá)到先進(jìn)先出的原則。
2、班組長
①依生產(chǎn)Kanban**張數(shù)達(dá)到安全庫存量張數(shù)時(shí)，依順序排定生產(chǎn)。
②確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度之正確性。
3、作業(yè)員
①依生產(chǎn)Kanban**張數(shù)，達(dá)到安全庫存量張數(shù)的順序先后生產(chǎn)。
②生產(chǎn)后Kanban必須懸掛于成品外包裝上。
③成品置于成品店面時(shí)，應(yīng)注意必須能先進(jìn)先出的原則。
4、生管員
精益管理咨詢公司要求每個(gè)月必須注意訂單需求，確認(rèn)生產(chǎn)Kanban張數(shù)的合理性。
1、人為上的失誤
①Kanban的遺失；
②總賬的記錄錯(cuò)誤；
③交貨卡與Kanban的不一致；
④把Kanban附屬錯(cuò)誤；
⑤忘掉把Kanban拆卸或者**。
2、交貨Kanban
①會(huì)出現(xiàn)未發(fā)行交貨零件Kanban；
②交貨Kanban的發(fā)行張數(shù)太多或太少；
③對(duì)適用Kanban的零件，依照以往的方式來指示交貨。
3、Kanban道具的問題
①被雨水淋濕或者日曬退色以致模糊不清；
②分類、保管上較煩瑣；
③夾子生銹斷裂，或者裝Kanban塑料口袋破損。
④Kanban箱。Kanban箱太小，不能容納所有的Kanban。
⑤Kanban發(fā)行總賬。難以掌握Kanban的保管情況。
⑥Kanban運(yùn)用上的問題。流動(dòng)Kanban張數(shù)較設(shè)定的偏多或者偏少。
值得提醒的是，Kanban是一種控制工具，不要把它看成是計(jì)劃工具。Kanban無法制定長期計(jì)劃甚至周計(jì)劃，它執(zhí)行的是針對(duì)實(shí)際情況的改變而對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行微調(diào)的工作。拉動(dòng)Kanban不會(huì)取代生產(chǎn)計(jì)劃的作用。相反，生產(chǎn)計(jì)劃提供的信息有助于建立一套Kanban拉動(dòng)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)反過來提高了計(jì)劃的執(zhí)行力。
Kanban方式作為一種進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨(dú)特的，Kanban方式也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)。決不能將JIT生產(chǎn)方式與Kanban方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理理念，而Kanban只不過是一種管理工具。Kanban只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能發(fā)揮作用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是Kanban方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)Kanban方式的話，是對(duì)企業(yè)發(fā)展起不到任何作用的。
拉動(dòng)式生產(chǎn)方式是一種非常獨(dú)特的生產(chǎn)管理方式。當(dāng)基礎(chǔ)管理做不好的時(shí)候，拉動(dòng)根本實(shí)施不了，實(shí)施了拉動(dòng)生產(chǎn)方式。會(huì)對(duì)基礎(chǔ)工作有一個(gè)強(qiáng)制性的要求，要求這個(gè)管理水平不能下降。拉動(dòng)生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的最高形式，而同時(shí)高的基礎(chǔ)管理水平是拉動(dòng)生產(chǎn)方式的前提。
Kanban的一個(gè)特殊的作用是在改善中發(fā)現(xiàn)問題。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，可以通過減少Kanban數(shù)量強(qiáng)制性地減少工序之間的WIP量迫使問題和隱患在不平穩(wěn)中顯露出來，而問題暴露是改善的良好開始。
另外Kanban對(duì)改善的過程具有良好的控制功能，利用Kanban的微調(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在一個(gè)小的范圍(適當(dāng)范圍)之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不至于太分散和太嚴(yán)重，以便于使問題得到解決。所以，Kanhan管理不僅僅是生產(chǎn)過程的控制手段，也是生產(chǎn)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)自我完善過程的控制手段，它控制著這種完善過程的幅度與進(jìn)度。
