管理大師拉姆-查蘭明確指出，當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)重心正在從西方發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移。這是整個(gè)人類(lèi)歷史長(zhǎng)河中，迄今為止最大規(guī)模的全球經(jīng)濟(jì)格局重構(gòu)。毋庸置疑，新的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。舊的規(guī)則即將打破，新的秩序正在建立。如何認(rèn)識(shí)新時(shí)代、如何決勝新時(shí)代就成了企業(yè)家們的頭等大事。
查蘭從新時(shí)代的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素入手，詳盡分析了促成全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)巨變的多種不可阻擋的社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，還就各自成因及影響做了細(xì)致的闡述，這些重大趨勢(shì)包括：
1、金融體系極不穩(wěn)定；
2、新興市場(chǎng)快速崛起；
3、數(shù)字技術(shù)顛覆傳統(tǒng)；
4、草根創(chuàng)新規(guī)�？涨埃�
5、人口結(jié)構(gòu)變遷；
6、財(cái)富分配轉(zhuǎn)移；
7、政府干預(yù)深度廣度提升；
8、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)為國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)等。
一、戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)型
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導(dǎo)者需要徹底摒棄兩種典型的傳統(tǒng)思維：
1、漸進(jìn)式緩步前進(jìn)
2、聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)
在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，拉姆特別指出，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要遵循以下的四個(gè)關(guān)鍵原則：
1）跳出企業(yè)看行業(yè)
2）“放下眼前看長(zhǎng)遠(yuǎn)”的新思維模式
3）邊做邊學(xué)，快速迭代
4）不被資源限制束縛
案例分析：印度GMR集團(tuán)就這樣勇于挑戰(zhàn)自我、敢于突破自我的典范。其成功模式就是：邊做邊學(xué)，雖然我們還不懂這個(gè)新業(yè)務(wù)，但我們毫不猶豫地決定進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，每次進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，該公司都會(huì)通過(guò)快速學(xué)習(xí)及無(wú)懈執(zhí)行，迅速占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)地位。目前該公司資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)100億美元，直接控股100多家企業(yè)，并成功進(jìn)軍了多個(gè)全新領(lǐng)域，基于這些成功典范的研究，拉姆為領(lǐng)導(dǎo)力者在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中提出了五點(diǎn)建議：
二、領(lǐng)導(dǎo)能力轉(zhuǎn)型
在全球的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，拉姆認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人必須具備全球領(lǐng)導(dǎo)力，即除領(lǐng)導(dǎo)力的基本要素之外，還能需要具備以下五個(gè)新的能力構(gòu)成：
1 全球各迅速精準(zhǔn)把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)
2 制定務(wù)實(shí)可行的戰(zhàn)略愿景
3 因地制宜不照搬成功經(jīng)驗(yàn)
4 以當(dāng)?shù)厝藶橹鹘⒍嘣獔F(tuán)隊(duì)
5 贏(yíng)得支持調(diào)動(dòng)全員積極性
案例分析：比如巴蒂電信。2010年，巴蒂電信以107億美元收購(gòu)了業(yè)務(wù)遍及非洲15國(guó)的扎因公司，從此名聲大噪，并一躍成為全球第5大電信運(yùn)營(yíng)商。在收購(gòu)?fù)瓿珊�，巴蒂電信沒(méi)有大舉派人接管非洲業(yè)務(wù)，也沒(méi)有解雇任何人。當(dāng)時(shí)從總部來(lái)的管理人員只有100多人，而非洲員工總數(shù)為6500.當(dāng)時(shí)其非洲業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人科利，沒(méi)有照搬過(guò)去的成功模式，也沒(méi)有受既定戰(zhàn)略的束縛，而是花了兩個(gè)月的時(shí)間親自去到每個(gè)國(guó)家，深入了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況。“在非洲決不能采取一刀切的戰(zhàn)略，針對(duì)每個(gè)地區(qū)市場(chǎng)都要制定獨(dú)特的戰(zhàn)略方案。這里沒(méi)有統(tǒng)一的非洲。”此外還得放下過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)與制勝法寶，因?yàn)檫^(guò)去的成功并不代表未來(lái)也能成功。
三、組織機(jī)制轉(zhuǎn)型
要求領(lǐng)導(dǎo)人必須重新設(shè)計(jì)、積極調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及管理體制。相比于看起來(lái)更加徹底的“另起爐灶”式組織結(jié)構(gòu)重建，查蘭建議大家先從改變企業(yè)生態(tài)環(huán)境入手。但無(wú)論哪種方式，目的都是一樣的，即在組織內(nèi)部推動(dòng)三大轉(zhuǎn)變：
一是權(quán)力分配，即哪些問(wèn)題需要決策、由誰(shuí)決策、依據(jù)什么決策以及該在哪兒決策；二是資源配置，即管理人才、業(yè)務(wù)專(zhuān)家以及資金需求等；三是行為改變，即工作態(tài)度、行為習(xí)慣及處事原則。要改變長(zhǎng)期形成的行為習(xí)慣及處事原則是極其困難的。抵制變化是人之常情，對(duì)此要有充分的準(zhǔn)備。
案例分析：拉姆高度評(píng)價(jià)了海爾的組組織變革：為了保持海爾與客戶(hù)的密切聯(lián)系及對(duì)客戶(hù)需求的快速響應(yīng)，張瑞敏于2007至2010年把“自主經(jīng)營(yíng)體”的管理模式推廣到了整個(gè)公司。把整個(gè)公司組織成大小不一的自主經(jīng)營(yíng)體，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同層級(jí)不同部門(mén)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有“三權(quán)”，即人事權(quán)、決策權(quán)和收益分配權(quán)，負(fù)責(zé)決策的必須是直接與客戶(hù)打交道的人。對(duì)其決策，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要負(fù)責(zé)到底。
在組織機(jī)制的轉(zhuǎn)型中，管理者除了要推動(dòng)組織的三個(gè)轉(zhuǎn)變外，還需提高自身的動(dòng)態(tài)管理水平，這些能力包括了：
1）澄清戰(zhàn)略及目標(biāo)，達(dá)成一致；
2）澄清角色和職責(zé)；
3）對(duì)于決策制定做出明確的規(guī)定；
4）重新設(shè)計(jì)公司運(yùn)營(yíng)的整個(gè)流程；
5）解決內(nèi)部分歧；
6）花時(shí)間與下屬碰面；
7）確保獎(jiǎng)酬體系反映領(lǐng)導(dǎo)和集體努力的成果；
結(jié)束語(yǔ)：互聯(lián)網(wǎng)以及各種新的變化在不斷沖擊企業(yè)的模式，在這個(gè)世界上唯有變是永恒的不變，高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家，正未雨綢繆，引領(lǐng)企業(yè)向正確的方向發(fā)展，拉姆的思想將給中國(guó)企業(yè)家在轉(zhuǎn)型升級(jí)中，提供基礎(chǔ)了理論參考，值得培訓(xùn)管理者與企業(yè)家思考。
來(lái)源：匯智樂(lè)學(xué)派
